三亿体育体育课程-胜败由命！球员们在场上不畏艰难迎接挑战

　　文字/王家骢 图片 编辑/王浩宇

　　在组织中，管理者的作用毋庸置疑。但要对管理者的工作进行衡量，却并不是容易的事。由于管理者本身的属性，对组织问题的思考和发展的决策，成为管理者工作的主体。这就使得，无法对其绩效成果进行客观的衡量和监督。要想让管理者做好管理并让其变得卓有成效，不仅需要管理者强调贡献，也要对管理者的工作进行合理的安排与设计。德鲁克认为，管理者的工作必须对企业有明显和可衡量的贡献。也就是说管理者的工作必须是实实在在的事务，而非一些虚事。所以要想对管理者进行高效的管理一半在人一半在管。从某种意义上来说管理者绩效的体现，大部分在于对管理者岗位的设计。

　　设计管理者的工作分为内部和外部两部分

　　首先从内部看，设计管理者的工作包括三个层次。也可以说是管理者岗位的设计原则。

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　　工作必须是对企业经营与发展有明显贡献。

　　企业需要哪些管理工作，以及工作的内容永远都要取决于公司的目标和所产生的贡献。由于管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，他们的工作必须涵盖足够的范围。总是迎接最大的挑战，承担最大的责任，产生最大的贡献，并且必须是明显可见可以衡量的具体贡献。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献”。

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　　工作必须有足够的深度和广度

　　既然管理者的工作是为企业的绩效负责，就要为其提供足够的管理空间。只要不是明文规定不可以做的事情，都属于管理者的工作。

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　　管理者的工作必须是自我指导，而非上级的命令

　　这也是最重要的一点，管理者必须具有管理的主动性，才可以最大限度的发挥作用。就好比足球运动员在场上必须自己决定如何传球和踢球，他不可能总是看着教练的手势踢球。管理也是一样。所以设计管理者的工作必须遵守“最大化”原则，而非“最小化”原则。管理者必须有足够的自由度，自主权来完成自己的工作。管理者不可能事事都像上级请示之后在做决定,管理者的权限如果太窄，他将无法履行自己的职责。

　　管理者的工作实际上与人交流最为频繁，要使企业各部门的协同合作，必须要让这一岗位最为灵活高效。达到这一目标就要从，管理者的职权，以及管理者与上级的关系这三个外部因素来考虑。

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　　管理职责的幅度

　　管理职责的幅度，是一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的数目。管理职责的幅度应该有多大呢？管理职责的幅度要视下属需要协作和教导的程度而定，只有在研究过实际状况后，才能决定。

　　例如著名投资商巴菲特麾下有80多家公司，而巴菲特总部的工作人员只有十四个。这个数字在十年前只有7个半。巴菲特一直抱怨总部人员增加的太快。但是要知道，巴菲特在过去的十年间收购了几十家公司。巴菲特与子公司的CEO之间没有其他的管理人员。每一位CEO可以随时与他直接通电话。巴菲特的原则是，任何重大收购或投资必须向他汇报，其他事情一概可以自行处理。

　　如果管理的岗位设计的合理，下属都有足够的自主权，不需要事事“早请示，晚汇报”，管理者负责领导的人数，应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会过多的干预下属的工作，不是干脆跳下去做下属的工作，就是什么事都要管。

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　　管理者的职权

　　对于管理者来说，应给予最大的工作幅度和职权，其实已在把决策尽量下放到最低层次，以及让决策权尽可能掌握在实际行动者手中。只有一线管理者无法亲自完成的工作，才会向上交由高层管理者来完成。有一条简单的规则可以确定管理者有权作出的决策的范围：“任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有。

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　　管理者与上司的关系

　　设定管理者的岗位、职权的同时也衍生出了高层管理者的角色与职责。高层管理者不是领导者、发号施令的人。德鲁克认为，管理者应该将和下属的关系视为一种责任，而不是上对下的监督。管理者的愿景应该总是向上看，视企业为整体，但是他同样也应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责。

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